Exemplos de diversificação de negócios.
Um restaurante pode diversificar, adicionando uma loja de comida gourmet.
Artigos relacionados.
1 [Estratégia de Desenvolvimento de Produto] | Exemplos de Estratégia de Desenvolvimento de Produtos 2 [Estratégias de Penetração] | Exemplos de Estratégias de Penetração 3 [Estratégia de Diversificação de Produtos] | Estratégia de Diversificação de Produtos 4 [Backward Vertical Integration Strategies] | Exemplos de estratégias de integração vertical para trás.
Uma empresa diversifica oferecendo diversos produtos e serviços, participando de novos setores ou encontrando múltiplos usos para seus produtos. Você pode traçar este curso para se proteger contra ameaças aos seus negócios atuais ou expandir sua base de clientes e fontes de receita. As empresas que diversificam tiram proveito de seus conhecimentos em uma indústria ou linha de negócios, ou de uma abundância de financiamento ou ativos físicos.
Agricultura.
As fazendas se diversificam expandindo as linhas de produtos e usando itens para vender e usar na produção de outros bens. As fazendas leiteiras produzem leite como seu principal produto, mas a partir dessa raiz, uma fazenda pode se ramificar para produzir produtos relacionados, como queijo ou sorvete. Uma fazenda com espaço suficiente pode cultivar culturas diferentes, tendo assim várias linhas de produtos. Algumas fazendas criam gado para venda e usam a matéria orgânica do gado para fertilizar e apoiar o crescimento das plantações; da mesma forma, o trigo ou o milho podem ir ao mercado ou às bocas do gado.
Restaurantes
Um dono de restaurante pode explorar os fluxos de receita além de servir refeições no restaurante. As mercearias podem levar a linha de saladas, marinadas ou molhos do restaurante, por exemplo. Um restaurante pode ter uma loja de presentes para vender presentes sob medida para o restaurante, seu cardápio ou sua comunidade, como livros de culinária, livros e vídeos de viagem, lembranças e cartões postais.
Artigos esportivos.
O mercado de artigos esportivos engloba uma base de clientes com diversos esportes e interesses recreativos. Muitos varejistas terão uma variedade de opções para atender a essas necessidades. Por exemplo, uma loja pode levar sapatos para corredores, jogadores de basquete, golfistas, jogadores de futebol e jogadores de beisebol. Esportes e equipamentos ao ar livre inclui bolas, morcegos, luvas, caneleiras, tacos de golfe, equipamentos de camping e varas de pescar. A diversificação levou as lojas ao ar livre a incluírem vestimentas para atividades ao ar livre, aparelhos de GPS e câmeras, além dos mais tradicionais postes de pesca, rifles e tendas.
Equipamento de construção.
Os distribuidores de equipamentos de construção diversificam, ramificando seus bens, serviços e localizações. A diversidade geográfica pode ajudar um revendedor a se proteger contra a desaceleração da atividade de construção ou industrial em uma região. Outros revendedores acrescentaram consultoria de segurança, treinamento e materiais de construção, como tubos, para seus produtos básicos de manutenção e locação. Os revendedores podem escolher equipamentos agrícolas para compensar quedas significativas nas vendas e locações de equipamentos de construção. Por exemplo, segundo uma estimativa, as vendas de maquinário de construção em 2009 caíram 40% contra apenas um declínio de 5% nas vendas de equipamentos agrícolas.
Diversificação do Conglomerado.
Algumas empresas se fundem ou adquirem outras empresas. A diversificação congolera pode envolver empresas relacionadas ou muitas vezes não relacionadas. Por exemplo, um empreendedor pode operar um restaurante, uma concessionária de carros e uma empresa de desenvolvimento de terras sob um mesmo guarda-chuva. Considerações financeiras, em vez de semelhanças entre linhas de negócios ou outras preocupações estratégicas, predominam fusões e aquisições.
Estratégia de Diversificação de Produtos.
Uma estratégia de diversificação de produtos pode ajudar seu negócio a crescer.
Hemera Technologies / AbleStock / Getty Images
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Uma estratégia de diversificação de produtos é uma forma de desenvolvimento de negócios. Pequenas empresas que implementam a estratégia podem diversificar sua gama de produtos modificando produtos existentes ou adicionando novos produtos ao intervalo. A estratégia oferece oportunidades para expandir o negócio, aumentando as vendas para clientes existentes ou entrando em novos mercados.
Objetivos.
Defina seus objetivos para diversificação de produtos. Você pode adotar uma abordagem defensiva com o objetivo de proteger seus negócios se, por exemplo, a demanda cair para seus produtos ou se enfrentar uma forte concorrência. Isso pode ser importante para as empresas de notícias que criaram seus negócios em um único produto. O declínio da participação de mercado ou receita pode ameaçar a sobrevivência do seu negócio. Como alternativa, você pode adotar uma abordagem ofensiva em que vê uma forte oportunidade de mercado, mas não pode aproveitá-la com seus produtos existentes.
Você pode abordar a diversificação de produtos de várias maneiras. Você pode modificar seus produtos existentes para que a nova versão agrade a um grupo diferente de clientes. Se você criar ferramentas para profissionais de construção, por exemplo, considere desenvolver uma versão que atraia usuários amadores. Uma estratégia alternativa é oferecer novos produtos aos seus clientes existentes. Um varejista de frutas e legumes pode introduzir uma variedade de alimentos saudáveis que atraem o mesmo grupo de clientes. Outra abordagem é adicionar um novo produto ao seu alcance, destinado a um novo grupo de clientes.
A diversificação de produtos pode ser uma tarefa cara e demorada. Analise se você tem recursos para desenvolver novos produtos ou modificar os existentes. Se você não deseja desenvolver produtos internamente, considere outras opções, como distribuir produtos de outros fornecedores, fazer acordos de licenciamento para fabricar ou fornecer produtos desenvolvidos por outras empresas ou estabelecer alianças ou parcerias com outras empresas para desenvolver ou comercializar em conjunto. produtos. Se a sua empresa estiver em uma posição financeira sólida, considere aquisições para obter acesso a produtos alinhados à sua estratégia de diversificação.
Avalie os recursos necessários para implementar sua estratégia. Defina um orçamento para o programa de diversificação para cobrir os custos de desenvolvimento e marketing. Considere as implicações da cadeia de suprimentos de seus novos produtos. Você pode ter que encontrar novos fornecedores e construir relações de trabalho eficazes com eles. Revise seus recursos de vendas e marketing. Sua equipe tem conhecimento sobre o produto e o mercado para atingir suas metas de vendas? Se você pretende fabricar o produto sozinho, você tem capacidade de produção ou precisará investir em novas instalações ou contratar mais funcionários? Se o seu novo produto é vendido através de lojas de varejo, você pode acessar uma rede de distribuição adequada?
A diversificação de produtos é uma estratégia de alto risco, por isso é importante avaliar a oportunidade e o nível de risco. Concentre-se na diversificação de produtos que representa uma oportunidade atraente para o seu negócio, como uma instância em que o mercado está crescendo e nenhuma outra empresa atende à demanda. Desde que os custos de desenvolvimento e comercialização do novo produto permitam que você obtenha lucro, esta é uma oportunidade para prosseguir. O risco aumenta se o novo produto puder tirar as vendas de seus produtos existentes ou se o custo de entrada no mercado for muito alto. Nesses cenários, o benefício para a sua empresa não pode compensar o risco.
Antes de comprometer recursos para a diversificação de produtos, realize pesquisas para garantir que você entende as necessidades do mercado. Use a Internet para identificar potenciais concorrentes e descubra mais sobre seus produtos e preços. Realize um teste de mercado de pequena escala para avaliar o potencial de sua estratégia. Solicite comentários dos clientes sobre sua experiência com o produto. Avalie os resultados de suas atividades de vendas e marketing no teste. Analise o custo de levar o produto ao mercado para que você possa preparar um orçamento preciso para o lançamento do novo produto.
Referências (4)
Sobre o autor.
Baseado no Reino Unido, Ian Linton é um escritor profissional desde 1990. Seus artigos sobre marketing, tecnologia e corrida a distância apareceram em revistas como "Marketing" e "Runner's World". Linton também é autor de mais de 20 livros publicados e é um copywriter para empresas globais. Ele é bacharel em história e economia pela Universidade de Bristol.
Exemplos de marketing.
Domingo, 7 de fevereiro de 2010.
Diversificação.
A diversificação é uma estratégia para o crescimento da empresa através do arranque ou aquisição de negócios fora dos atuais produtos e mercados da empresa (p.44 Kotler). Isto significa que uma empresa está a desenvolver novos mercados e novos produtos.
8 comentários:
Li que essa estratégia do McDonald's representa uma ameaça para a Starbucks, porque agora os clientes conseguem obter café McCafe de alta qualidade por um preço um pouco menor. Será interessante ver como o sucesso do McDonald's é ganhar participação de mercado neste segmento e o que a Starbucks pretende fazer para neutralizar essa estratégia.
O mercado de café parece ter decolado nos últimos anos. Muitas empresas estão oferecendo café a um preço mais baixo, a fim de competir com empresas como a Starbucks ou Pete's. Alguns dos Starbucks & # 39; Os principais concorrentes, como a 7-Eleven e a Dunkin Donuts, no mercado de café, oferecem preços mais baixos. Com a economia e as pessoas reduzindo seus gastos, estou curioso para saber se a Starbucks vai reduzir seus preços ou criar uma estratégia de preços diferente.
Diversificação: Estratégia de Marketing e Crescimento - Exemplo de Ensaio de Marketing.
I - Diversificação: Introdução à Estratégia de Marketing e Crescimento. Introdução.
As estratégias são muito essenciais para todas as organizações de negócios para serem bem-sucedidas - uma estratégia de diversificação implica aumentar as vendas introduzindo novos produtos em novos mercados. Muitas vezes, a maioria das empresas vê a tendência de marketing como um dos aspectos mais importantes na implementação de suas estratégias. Com uma excelente estratégia de marketing, os consumidores são facilmente capturados. Além disso, à medida que oportunidades estratégicas se apresentam incessantemente e que mudam com o passar dos anos, uma organização empresarial pode ter mais de uma oportunidade estratégica de cada vez, dependendo de sua estabilidade e lucratividade e de sua extensão para assumir o risco de tal oportunidade.
amostra de ensaio sobre "Diversificação: estratégia de marketing e crescimento"
Neste artigo, a Matriz de Crescimento de Mercado de Produto da Ansoff será aprofundada, especificamente as quatro diferentes estratégias de crescimento, como penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produtos e diversificação. As três primeiras estratégias de crescimento (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produtos) serão brevemente definidas, enquanto a diversificação será amplamente discutida como uma ferramenta de estratégia / marketing ou uma estratégia de crescimento corporativo. Na discussão da diversificação, serão citadas suas definições, tipos / classificações e as empresas que utilizaram essa ferramenta de estratégia e obtiveram sucesso.
II. Igor Ansoff e sua matriz de crescimento do mercado de produtos.
H. Igor Ansoff era um matemático russo e administrador de negócios, e é conhecido como o pai da gestão estratégica. Em 1957, Ansoff desenvolveu a Matriz de Crescimento de Mercado de Produto, que foi criada para traçar estratégias genéricas para o crescimento de negócios via produtos existentes ou novos, em mercados novos ou existentes e como um método para classificar opções de expansão de negócios. wikipedia / wiki / H._Igor_Ansoff). Por meio da Matriz de Crescimento de Mercado de Produto da Ansoff, estratégias alternativas de crescimento corporativo foram apresentadas e focadas nos atuais e potenciais produtos e mercados / clientes da empresa. O modelo Ansoff também considerou as formas de crescer através de produtos existentes e novos produtos, e em mercados existentes e novos mercados, onde pode haver quatro combinações possíveis de produtos e mercados. Abaixo está uma ilustração da tradicional grade ou matriz de quatro caixas do modelo Ansoff:
Com base na matriz de Ansoff, as quatro estratégias de crescimento corporativo foram formuladas e formadas, as quais são discutidas a seguir: a. Com a penetração no mercado (mercados existentes, produtos existentes), a empresa busca crescer com os produtos existentes em seus segmentos de mercado atuais, visando aumentar sua participação no mercado. Entre as quatro estratégias, a estratégia de penetração no mercado é a menos arriscada, pois se baseia apenas nos recursos e capacidades existentes da empresa e não exige muito investimento. Com essa estratégia, a empresa aproveita a oportunidade para aumentar a participação de mercado que resultará em seu crescimento, mas tem seus limites uma vez que o mercado já está saturado, portanto outra estratégia deve ser aplicada caso a empresa queira continuar crescendo (quickmba / estratégia / matriz / ansoff /). Uma empresa que decide usar a penetração no mercado como estratégia tem como principais objetivos: 1. Manter ou aumentar a participação de mercado dos produtos atuais através de uma combinação de estratégias competitivas de preços, publicidade, promoção de vendas e recursos dedicados à venda pessoal. 2. Domínio seguro dos mercados em crescimento.
3. Reestruturar um mercado maduro expulsando os concorrentes; Isso exigiria uma campanha promocional muito mais agressiva, apoiada por uma estratégia de preços destinada a tornar o mercado pouco atraente para os concorrentes. 4. Aumentar o uso pelos clientes existentes. Por exemplo, introduzindo esquemas de fidelidade (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm). A maioria das empresas utiliza a estratégia de penetração no mercado, uma vez que todas elas desejam atingir as metas ou objetivos acima mencionados e considerando que essas empresas estão meramente focadas em seus mercados e produtos existentes. b. A segunda estratégia de crescimento na Matriz de Ansoff é o Desenvolvimento de Mercado (novos mercados, produtos existentes). Esta estratégia visa ter mercado adicional ou regiões geográficas. Quando as principais competências de uma organização de negócios estão mais relacionadas a seu produto específico do que à sua experiência com um segmento de mercado específico, o desenvolvimento de mercado pode ser uma boa estratégia. Em comparação com a penetração no mercado, o desenvolvimento de mercado tem mais risco (quickmba / strategy / matrix / ansoff /). A seguir estão exemplos em que as empresas podem aplicar a penetração de marketing como uma estratégia de crescimento: 1. Novos mercados geográficos; por exemplo, exportando o produto para um novo país.
2. Novas dimensões do produto ou embalagem.
3. Novos canais de distribuição (por exemplo, passando da venda via varejo para a venda usando e-commerce e venda por correspondência). 4. Diferentes políticas de preços para atrair diferentes clientes ou criar novos segmentos de mercado. (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm). Empresas com nomes e marcas bem estabelecidos e com boa vontade, que visam introduzir seus produtos em um novo mercado, geralmente aplicam a estratégia de crescimento de desenvolvimento de mercado. c. A terceira estratégia de crescimento Desenvolvimento de Produto (mercados existentes, novos produtos) é mais aplicável se a empresa considera seus clientes específicos como pontos fortes do que seu produto específico existente, em que a empresa pode desenvolver ou inovar um novo produto direcionado a seus clientes existentes. A implementação dessa estratégia pode exigir que a empresa desenvolva novas competências e modifique os produtos que são atraentes para os mercados existentes. Esta estratégia de crescimento tem mais risco de implementá-lo (quickmba / strategy / matrix / ansoff /). Se a empresa gostaria de ser diferenciada em seu produto para se manter competitiva, o desenvolvimento do produto é adequado. Com a estratégia de desenvolvimento de produtos, o marketing enfatiza o seguinte: 1. Pesquisa e desenvolvimento e inovação.
2. Informações detalhadas sobre as necessidades do cliente e como elas mudam 3. Sendo o primeiro a comercializar o produto desenvolvido. (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm) A estratégia de crescimento do desenvolvimento de produtos é frequentemente aplicada aos mercados de automóveis, onde os modelos existentes são atualizados ou substituídos e depois comercializados para os clientes existentes.
d. Finalmente, a diversificação (novos mercados, novos produtos) é a mais arriscada dentre todas as estratégias de crescimento baseadas na matriz da Ansoff, pois requer tanto desenvolvimento de produto quanto de mercado, o que pode estar fora das competências centrais da empresa. A matriz tem sido chamada de “célula suicida”. ”Mas a diversificação pode ser uma escolha razoável se o alto risco for compensado pela chance de uma alta taxa de retorno, ou o potencial de se firmar em uma indústria atraente e a redução do risco geral da carteira de negócios (quickmba / strategy / matrix / ansoff /). A diversificação tem várias classificações e tipos diferentes, que serão amplamente discutidos abaixo.
Quando uma empresa decide adotar a diversificação como sua estratégia de crescimento, deve haver uma ideia clara sobre o que ela espera obter e uma avaliação honesta e direta dos riscos a serem tomados. Quando o risco e a recompensa são equilibrados, a diversificação como ferramenta de marketing / estratégia pode ser altamente recompensadora (tutor2u / business / strategy / ansoff_matrix. htm) III. Um olhar mais atento à diversificação.
Como definido anteriormente, a diversificação é usada como uma estratégia de crescimento quando a empresa gostaria de expandir adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes. Um dos principais objetivos da diversificação é permitir que a empresa ingresse linhas de negócios diferentes das atuais. Com esta estratégia, então, a empresa pode ser obrigada a adquirir novas habilidades, novas técnicas e novas instalações (enotes / diversificação - estratégia de referência / estratégia de diversificação). Uma das principais razões para adotar a diversificação como estratégia de crescimento de uma empresa é ter um aumento significativo nos objetivos de desempenho, geralmente em vendas ou participação de mercado, o que está além dos níveis históricos de desempenho anteriores da empresa. Existe uma noção da maioria dos investidores e executivos de que quanto maior a empresa, melhor, e que, se as vendas aumentarem, então também poderá aumentar os lucros (Ibid). Além disso, muitas empresas acreditam que o crescimento dos negócios pode melhorar a eficácia da organização e que empresas maiores têm várias vantagens sobre empresas menores que operam em mercados mais limitados, a saber:
1. O tamanho grande ou a grande participação de mercado podem levar a economias de escala. As sinergias de marketing ou produção podem resultar de um uso mais eficiente das chamadas de vendas, redução do tempo de viagem, redução do tempo de troca e execuções de produção mais longas. 2. Os efeitos da curva de aprendizado e experiência podem produzir custos mais baixos à medida que a empresa ganha experiência na produção e distribuição de seu produto ou serviço. A experiência e o tamanho grande também podem levar a layout aprimorado, ganhos de eficiência de mão-de-obra, redesenho de produtos ou processos de produção ou departamentos de pessoal maiores e mais qualificados (por exemplo, pesquisa de marketing ou pesquisa e desenvolvimento). 3. Menores custos unitários médios podem resultar da capacidade da empresa de distribuir despesas administrativas e outros custos indiretos em um volume unitário maior. Quanto mais capital intensivo é um negócio, mais importante se torna sua capacidade de distribuir os custos em um grande volume. 4. Ligações aprimoradas com outros estágios de produção também podem resultar do tamanho grande. Melhores vínculos com fornecedores podem ser alcançados por meio de grandes encomendas, que podem produzir custos mais baixos (descontos por quantidade), melhor entrega ou produtos feitos sob medida que seriam inacessíveis para operações menores. Links com canais de distribuição podem reduzir os custos por meio de uma melhor localização de armazéns, publicidade mais eficiente e eficiências de envio.
O tamanho da organização em relação a seus clientes ou fornecedores influencia seu poder de barganha e sua capacidade de influenciar o preço e os serviços prestados. 5. O compartilhamento de informações entre unidades de uma grande empresa permite que o conhecimento adquirido em uma unidade de negócios seja aplicado aos problemas que estão sendo experimentados em outra unidade. Especialmente para as empresas que dependem muito de tecnologia, a redução dos custos de P & D e o tempo necessário para o desenvolvimento de novas tecnologias podem dar às empresas maiores uma vantagem sobre as empresas menores e mais especializadas. Quanto mais semelhantes forem as atividades entre as unidades, mais fácil será a transferência de informações. 6. Aproveitar as diferenças geográficas é possível para grandes empresas. Especialmente para as empresas multinacionais, as diferenças nas taxas salariais, impostos, custos de energia, frete e fretes e restrições comerciais influenciam os custos dos negócios. Uma grande empresa pode, às vezes, reduzir seu custo de negócios colocando várias fábricas em locais que oferecem o menor custo. Empresas menores, com apenas um local, devem operar dentro dos pontos fortes e fracos de sua localização única (Ibid). A estratégia de crescimento da diversificação tem diferentes tipos, classificações e formas de acordo com diferentes contextos, que são especificamente discutidos abaixo:
uma. Diversificação em termos de aumento de vendas.
Eu. A diversificação concêntrica é um tipo de diversificação quando uma empresa adiciona produtos ou mercados relacionados. Existe uma semelhança tecnológica entre as indústrias, em que a empresa pode alavancar suas habilidades técnicas para ganhar alguma vantagem, e que o novo empreendimento está estrategicamente relacionado à linha de negócios existente da empresa (en. wikipedia/wiki/ Diversification_%). 28marketing_strategy% 29). Com essa forma de diversificação, a empresa busca novos produtos que possuam sinergias tecnológicas ou mercadológicas com linhas de produtos existentes e que atraiam um novo grupo de clientes. Através desta estratégia, a empresa pode explorar parte do mercado que permanece inexplorado e que pode trazer a oportunidade de obter lucros a partir daí. Há muitos casos em que as empresas usaram diversificação concêntrica, como a adição de ketchup e molho de tomate à marca Maggi existente, ou a adição de abotoaduras à linha formal de roupas de camisa (Ibid). ii. A diversificação do conglomerado ocorre quando uma empresa diversifica em áreas que não estão relacionadas à sua linha de negócios atual. Entre as principais razões para uma estratégia de crescimento de conglomerado, as oportunidades para a linha atual de negócios de uma empresa são limitadas, levando a empresa a considerar alternativas em outros tipos de negócios (estratégia de referência / diversificação da estratégia de enotes / diversificação).
A maioria das empresas aplica a estratégia de diversificação de conglomerados como um meio de aumentar sua taxa de crescimento, porque isso pode torná-los mais atraentes para os investidores. Um crescimento de conglomerado pode ser considerado efetivo se a nova área tiver oportunidades de crescimento maiores do que as disponíveis na linha de negócios existente. Por outro lado, a desvantagem dessa estratégia seria o aumento de problemas administrativos associados à operação de negócios não relacionados, tal competição entre unidades estratégicas de negócios por recursos ou rivalidade entre as unidades (Ibid). Um bom exemplo quando a estratégia de diversificação do conglomerado foi aplicada é o caso da aquisição da Miller Brewing pela Philip Morris. Produtos, mercados e tecnologias de produção da cervejaria eram bem diferentes daqueles necessários para produzir cigarros. Além disso, como a Philip Morris percebeu que não há outras oportunidades para crescer em sua linha de negócios, decidiu adquirir uma empresa com uma linha de negócios diferente (Ibid). b. Diversificação, seja interna ou externa.
Eu. Há diversificação interna quando uma empresa entra em uma linha de negócios diferente, mas geralmente relacionada, desenvolvendo a nova linha de negócios, e que freqüentemente envolve a expansão de um produto ou base de mercado da empresa (Ibid). Também pode haver diferentes formas de diversificação interna, como comercializar produtos existentes em novos mercados, ampliar sua base geográfica para incluir novos clientes, seja dentro de seu país de origem ou em mercados internacionais, buscando uma estratégia interna de diversificação, encontrando novos usuários para sua atual produto, ou usar os canais de distribuição existentes para comercializar novos produtos (Ibid). Empresas que utilizaram diversificação interna são a Arm & amp; A Hammer comercializou seu bicarbonato de sódio como um desodorizador de refrigeradores, Johnson & amp; Johnson adicionou uma linha de brinquedos para bebês à sua linha de itens existente para bebês, as empresas de alimentos embalados acrescentaram opções sem sal ou de baixa caloria às linhas de produtos existentes, etc. (Ibid). ii. Por outro lado, a diversificação externa ocorre quando uma empresa olha para fora de suas operações atuais e compra acesso a novos produtos ou mercados. Fusões e aquisições são as formas mais comuns de diversificação externa (Ibid). c. Diversificação de acordo com a direção.
Eu. A integração vertical é aplicada quando as empresas realizam operações em diferentes estágios de produção, como as etapas pelas quais um produto passa ao ser transformado de matéria-prima em produto acabado nas mãos do cliente. A integração vertical também é geralmente relacionada às operações existentes e também pode ser considerada uma diversificação concêntrica. No entanto, uma desvantagem da integração vertical é que quando a demanda pelo produto cai e os suprimentos essenciais não estão disponíveis, ou um produto substituto desloca o produto no mercado, então os ganhos de toda a empresa podem sofrer (Ibid). Com a estratégia de integração vertical, a empresa também pode estar seguindo a estratégia de integração vertical para trás, em que uma empresa diversifica mais perto das fontes de matérias-primas nas etapas de produção. Por exemplo, a Avon adotou uma forma retrógrada de integração vertical ao entrar na produção de alguns de seus cosméticos ou, no caso da St. Peter Chapels, tem sua própria fábrica de fabricação de caixões que fornece os caixões exclusivamente para os primeiros. Por outro lado, a diversificação para frente ocorre quando as empresas se aproximam do consumidor em termos das etapas de produção. Um exemplo dessa estratégia é o Levi Strauss & amp; Co., que tradicionalmente fabrica vestuário, mas diversificou-se abrindo lojas de varejo para comercializar seus produtos têxteis em vez de produzi-los e vendê-los a outra empresa para o varejo (Ibid).
Em relação à integração retroativa supracitada, isso permite que a empresa exerça mais controle sobre a qualidade dos suprimentos que estão sendo comprados e que também pode ser realizada para fornecer uma fonte mais confiável de matérias-primas necessárias. Por outro lado, a integração avançada permite que uma empresa de manufatura se assegure de uma saída para seus produtos e tenha mais controle sobre como seus produtos são vendidos e atendidos. Além disso, com a integração a termo, uma empresa pode ser capaz de diferenciar seus produtos dos de seus concorrentes e ser capaz de controlar e treinar seu pessoal vendendo e consertando equipamentos (Ibid). ii. Por outro lado, a integração horizontal é aplicada quando uma empresa entra em um novo negócio (relacionado ou não relacionado) no mesmo estágio de produção de suas operações atuais. Um exemplo dessa integração é quando a Avon passou a comercializar jóias através de sua força de vendas porta-a-porta, que envolvia a comercialização de novos produtos através dos canais de distribuição existentes. Uma forma alternativa de integração horizontal que a Avon também realizou foi vender seus produtos por correspondência (por exemplo, roupas, produtos de plástico) e por meio de lojas de varejo (por exemplo, Tiffany's). Em ambos os casos, a Avon ainda está no estágio de varejo do processo de produção (Ibid). IV. Empresas de sucesso que usam a estratégia de crescimento da diversificação.
uma. Macintosh / Apple: Diversificação Relacionada / Concêntrica e Integração Vertical.
O Macintosh, também conhecido como Mac, é uma linha de computadores pessoais (PCs) projetados, desenvolvidos e comercializados pela Apple Inc. Destina-se principalmente aos mercados de residências, educação e profissionais criativos. O então presidente da Apple, Steve Jobs, apresentou o Macintosh 128k em 24 de janeiro de 1984. Ele se tornou a linha de produtos Macintosh e alcançou o sucesso até o final da década, embora a popularidade tenha caído nos anos 90 como o computador pessoal. mercado deslocado em direção ao & # 8220; Wintel & # 8221; plataforma: máquinas compatíveis com IBM PC executando MS-DOS e Microsoft Windows com um processador Intel (en. wikipedia / wiki / Macintosh). A produção do Mac é baseada em um modelo de integração vertical. A Apple facilita todos os aspectos de seu hardware e cria seu próprio sistema operacional pré-instalado em todos os computadores Mac. A Apple produz exclusivamente hardware para Mac, escolhendo sistemas internos, designs e preços (Ibid). Desde a introdução do Macintosh, a Apple tem lutado para ganhar uma parte significativa do mercado de computadores pessoais. A princípio, o Macintosh 128K sofria de uma escassez de softwares disponíveis em comparação com o PC da IBM, resultando em vendas decepcionantes em 1984 e 1985. Foram necessários 74 dias para 50.000 unidades a serem vendidas (Ibid). Em meados da década de 1990, apesar dos sucessos técnicos e comerciais, a Microsoft e a Intel começaram a reduzir rapidamente a fatia de mercado da Apple com a introdução do sistema operacional Windows 95 e dos processadores Pentium. Além disso, a Apple criou muitos modelos similares que confundiam potenciais compradores. Em um ponto, sua linha de produtos foi subdividida em modelos Classic, LC, II, Quadra, Performa e Centris, com essencialmente o mesmo computador sendo vendido sob vários nomes diferentes. Esses modelos competiam com os clones do Macintosh, hardware fabricado por terceiros que executavam o sistema da Apple.
7. Isso conseguiu aumentar um pouco a participação de mercado do Macintosh e forneceu hardware mais barato para os consumidores, mas prejudicou a Apple financeiramente, já que os clientes da Apple começaram a comprar clones mais baratos, enquanto a Apple assumiu o ônus de desenvolver a plataforma (Ibid). Em 1998, com o retorno de Steve Jobs, a Apple consolidou seus múltiplos modelos de desktops em nível de consumidor no all-in-one iMac, que provou ser um sucesso de vendas e viu a marca revitalizada. Na virada do século, a Apple adicionou o iPod, o iPhone e, há pouco mais de um ano, o iPad. Nos últimos 10 anos, a Apple deixou de ser uma empresa de computadores para ser uma verdadeira marca de consumo. Isso ilustra como a Apple usou a diversificação concêntrica / relacionada (royal. pingdom / 2011/06/13 / the-diversification-of-apple /). O gráfico abaixo mostra o interesse crescente e geral nas várias linhas de produtos da Apple nos últimos oito anos (2004-2011). (Fonte: royal. pingdom / 2011/06/13 / the-diversification-of-apple /) A Apple manteve-se rentável desde Steve Jobs & # 8217; retorno e posterior reorganização da empresa. Notavelmente, um relatório publicado no primeiro trimestre de 2008 descobriu que a Apple tinha uma quota de mercado de 14% no mercado de computadores pessoais em os EUA, incluindo 66% de todos os computadores mais de US $ 1.000. Pesquisas de mercado indicam que a Apple atrai sua base de clientes de um grupo demográfico de renda mais alta do que o mercado mainstream de computadores pessoais. De acordo com um relatório recente da Gartner, espera-se que os dispositivos da Apple (Mac e iOS combinados) superem todos os dispositivos Windows pela primeira vez em 2013 (en. wikipedia / wiki / Macintosh).
Além disso, a Apple na década passada estabeleceu sua própria presença no varejo físico (como diversificação avançada), com sua primeira loja de varejo em 2001. Atualmente, existem mais de 300 lojas da Apple em todo o mundo. Isso dá à Apple sua própria cadeia de varejo, onde pode destacar os produtos em seus próprios termos à medida que são lançados, não tendo que depender de outros varejistas ou apenas vendendo on-line (royal. pingdom / 2011/06/13 / the-diversification-of - maçã/).
b. A Walt Disney Company: diversificação não relacionada / conglomerado A Walt Disney Company é uma multinacional americana de mídia de massa, fundada em 16 de outubro de 1923 por Walt e Roy Disney como Disney Brothers Cartoon Studio, e se estabeleceu como líder no setor de mídia digital. Indústria de animação americana antes de diversificar em produção de filmes live-action, televisão e viagens. É o maior conglomerado de mídia do mundo em termos de receita. Em 1986, expandiu suas operações existentes e também iniciou divisões focadas em mídia de teatro, rádio, música, publicações e on-line. Além disso, a Disney criou novas divisões da empresa para comercializar conteúdo mais maduro do que normalmente se associa às suas principais marcas voltadas para a família (en. wikipedia/wiki/The_Walt_Disney_Company). O Walt Disney Studios é mais conhecido pelos produtos de seu estúdio de cinema, e é um dos maiores e mais conhecidos estúdios de Hollywood. A Disney também é proprietária e opera a rede de televisão de transmissão da ABC; redes de televisão a cabo, como Disney Channel, ESPN, Redes A + E, LifeTime e ABC Family; publicações, merchandising e divisões teatrais; e possui e licencia 14 parques temáticos em todo o mundo. Também possui uma divisão musical de sucesso. A empresa é um componente da Dow Jones Industrial Average desde 6 de maio de 1991 (Ibid). Em 18 de julho de 1955, Walt Disney abriu a Disneyland para o público em geral. Depois de um início instável, a Disneylândia continuou a crescer e atrair visitantes de todo o país e do mundo todo. O design do parque temático e o grupo arquitetônico tornaram-se parte integrante das operações do estúdio da Disney que o estúdio comprou em 5 de fevereiro de 1965, juntamente com o nome da WED ("Ibid"). V. Conclusão e Recomendação.
Como discutido acima, a Matriz de Crescimento de Mercado de Produto da Ansoff pode ser uma ferramenta útil de estratégia / marketing, especificamente para empresas cujo objetivo é aumentar sua participação de mercado, suas vendas e receitas. As três primeiras estratégias de crescimento (penetração de marketing, desenvolvimento de mercado e desenvolvimento de produtos) são comumente aplicadas por quase todas as empresas atualmente, já que os riscos dessas estratégias não são tão altos quanto oportunidades estratégicas e a empresa está disposta a aceitá-las.
Por outro lado, a diversificação, como a quarta estratégia de crescimento, é considerada como a mais arriscada. Como essa estratégia é usada quando a empresa deseja introduzir um novo produto em um novo mercado (seja expandindo adicionando mercados, produtos, serviços ou etapas de produção aos negócios existentes, isso implica que novas habilidades, novas técnicas e novas ser aplicado e desenvolvido.
Como a IKEA, a Disney e a Berkshire Hathaway obtêm sucesso com as adjacências.
Ken Favaro é um editor colaborador de estratégia + negócios e o principal diretor da act2, que fornece consultoria independente para líderes executivos, equipes e conselhos.
Este artigo foi publicado originalmente pela Booz & amp; Empresa.
Pesquisas confirmam, repetidas vezes, que quando a maioria das empresas se diversifica em novos mercados, sua lucratividade é diluída e as aquisições são subseqüentemente desenroladas - geralmente por um novo CEO com a intenção de criar um foco mais “focado”. empresa. Considere as incursões da Coca-Cola na produção de vinho e cinema, a aventura da Eastman Kodak em produtos farmacêuticos e a aventura da Philip Morris com a Miller Brewing. Naturalmente, os movimentos de adjacência nem sempre são um desastre. A IBM se diversificou com sucesso em serviços; A Disney se sai muito bem com um portfólio que vai de filmes a parques de diversão, varejo para crianças e navios de cruzeiro; A Apple entrou com sucesso nos altamente competitivos negócios de mp3 players, smartphones e música online; e a Berkshire Hathaway, um conglomerado rail-to-chocolates, tem o melhor histórico de 40 anos de retorno aos acionistas que o mundo já viu.
Por que algumas adjacências funcionam e outras não? Na minha experiência, dois fatores fazem a diferença: o primeiro é se inserir uma adjacência melhora materialmente a proposição de valor do seu negócio atual, e o segundo é se ele usa recursos distintivos da sua empresa para lhe dar o direito de vencer o novo mercado.
Como exemplo do primeiro fator, considere a IKEA, a empresa global de móveis para casa. A IKEA identifica-se com a missão de fornecer produtos bem concebidos a um preço inferior ao que qualquer outra pessoa pode oferecer. E agora está vendendo televisões. É este o típico pensamento adjacências? & ldquo; Ei, se nossos clientes estão comprando móveis, eles também podem estar no mercado de TVs. Por que não capturar esse negócio enquanto ele já está em nossas lojas? & Rdquo; Bem, não, a IKEA não se vê como entrando no mercado de TV. Em vez disso, a empresa pretende resolver um desafio de móveis que muitos de seus clientes reclamam: como encaixar a TV & mdash e todos os componentes, dispositivos e emaranhados de fios que a acompanham de maneira mais transparente na sala de estar. Por isso, a IKEA integrou a televisão numa solução de mobiliário. A IKEA não está tentando entrar em um novo negócio (eletrônicos de varejo); em vez disso, está aumentando a proposta de valor de seus negócios atuais (mobiliário doméstico funcional).
Agora, vamos considerar o segundo fator, considerando a Hewlett-Packard como um exemplo. A HP começou em máquinas de medição de alta tecnologia que exigem muitos recursos de projeto e implementação de engenharia. Quando ocorreu a revolução do PC, a HP percebeu que as impressoras desktop eram uma extensão natural dessas capacidades - e as impressoras se tornaram um negócio extremamente bem-sucedido para a empresa. Mas outras adjacências, como os serviços de computadores corporativos, não foram tão bem-sucedidas porque os recursos da HP não estavam de acordo com seus requisitos.
A fortuna da HP aumentou e diminuiu com base, em parte, em seu sucesso com “extensões de capacidade”, & rdquo; que permitem que algumas empresas se beneficiem do foco e da diversidade ao mesmo tempo. A Berkshire Hathaway é um bom exemplo. Sua principal capacidade é investir capital. Poucas empresas são melhores na alocação de capital do que no mercado de capitais, mas a Berkshire é uma delas. O CEO Warren Buffett construiu uma empresa cuja maneira de jogar é investir montanhas de capital de custo zero em empresas bem administradas que possuem montanhas de oportunidades para investir esse capital de forma lucrativa. O lado seguro da empresa gera o capital de custo zero e a outra parte (trilhos, utilitários, varejo, etc.) o implanta. A Berkshire é o conglomerado final e, no entanto, também é muito coerente: todas as empresas de todo o seu portfólio obtêm vantagem de & mdash; e contribuem para & mdash; sua principal capacidade.
A capacidade de núcleo específico da Berkshire Hathaway é muito rara. Mas há muitas outras empresas diversificadas cujos portfólios são coerentes porque alavancam e trazem escala para seus próprios conjuntos exclusivos de recursos em toda a empresa. Bons exemplos são o Sistema de Negócios Danaher, a capacidade da Disney de criar e comercializar personagens familiares e a United Technologies & rsquo; Sistema ACE (Achieving Competitive Excellence). Em cada um desses exemplos, a empresa é mais definida por suas capacidades do que por seu portfólio, que à primeira vista parece ser apenas uma diversidade de adjacências.
Os melhores movimentos de adjacência envolvem tanto fortalecer a proposta de valor do seu negócio quanto alavancar suas capacidades distintas. É por isso que eu disse na minha última coluna que a criação do iPod pela Apple foi um dos melhores movimentos de adjacência de todos os tempos. No final dos anos 90, em suas famosas longas caminhadas no sopé das montanhas de Santa Cruz, Steve Jobs estava pensando muito sobre como tornar o computador Macintosh mais central para os consumidores. vidas digitais. A Internet estava se tornando mainstream e Jobs queria tornar mais fácil para os consumidores conectarem suas fotos, vídeos e músicas com seus Macs. Assim nasceu o iPod, que alavancou a incrível capacidade da empresa de reunir tecnologias que já existem em um pacote bonito, ergonômico e agradável para o usuário. Mas o iPod não só foi um verdadeiro sucesso, mas aumentou drasticamente a proposta de valor de possuir outros produtos da Apple. O negócio de Macintosh se beneficiou enormemente porque o iPod aumentou a utilidade do computador e o tornou ainda mais atraente. Será interessante ver como a Apple anunciou recentemente o lançamento de um sistema operacional para carros e que suas insinuações para fazer outra grande corrida no mercado de televisão se desdobrarão. Esses empreendimentos terão sucesso na medida em que melhorarem a proposta de valor dos outros produtos da Apple - como o iPod, iPhone, iPad, MacBook, etc. - ou aproveitar os recursos que permitiram à Apple ter sucesso em uma gama diversificada de mercados de produtos. .
Então, como um estrategista capaz escolhe a melhor estratégia adjacente para sua empresa? Digo concentrar-me intensamente em responder a essa pergunta: Quais movimentos de adjacência melhor permitiriam que você reforçasse a proposta de valor de seu negócio atual ou explorasse e dimensionasse as capacidades distintivas que você já possui? Prepare-se para resistir à sedutora tentação de prosseguir com as adjacências para compensar a desaceleração do crescimento de seus negócios principais, explorar um mercado em alta, acompanhar os outros ou melhorar o perfil de crescimento ou margem de sua empresa. Essas conquistas foram o que levou empresas aéreas a alugar carros, levou empresas de aço a comprarem agregados de construção e seduziram empresas farmacêuticas a comprar produtos de consumo.
Resista à sedutora tentação de procurar adjacências para compensar a desaceleração do crescimento.
Esses movimentos de adjacência falharam porque seus motivos estavam errados e, assim, essas empresas perderam oportunidades de crescimento em seus principais negócios, ao mesmo tempo em que diluíram sua coerência geral - um golpe duplo que levou a muitos anos perdidos. O melhor motivo para perseguir adjacências é aprimorar a proposta de valor de seus negócios atuais e, ao mesmo tempo, alavancar e dimensionar seus recursos já distintos. Isso fortalecerá seus negócios e expandirá seus limites ao mesmo tempo, produzindo um crescimento de alta qualidade de ganhos sustentáveis.
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